Çok Çalışmak Sizi Kurtarmayacak: Satışta Yeni Dönem ve Willy Loman Problemi

Hayatımdaki en vurucu iş dünyası çıkarımlarından birinin 1949 yılında yazılmış bir tiyatro oyunundan gelebileceğini tahmin etmezdim.

Adamın biri elinde iki bavulla sahneye çıkıyor. Rol gereği yorgunmuş gibi davranmıyor; adam gerçekten bitmiş. Tam karşınızda duruyor. Ve sonraki üç saat boyunca, adamın yavaş çekimde nasıl çöktüğünü izliyorsunuz.

Oyun, Arthur Miller’ın Satıcının Ölümü. İstanbul’da kapalı gişe oynanan, Willy Loman rolünde Halit Ergenç’in devleştiği bir oyun.

Edebiyat tarihinin en büyük eserlerinden biri. Pulitzer ödüllü. Tüm büyük edebiyat fakültelerinde okutulur. Hatta sık sık “bugüne kadar yazılmış en iyi Amerikan oyunu” olarak anılır.

Kağıt üzerinde dev bir oyunu, sahnede canlı izlerken tahmin ettiğinizden çok daha fazla etkileniyorsunuz.

Miller’ın dili, sahneleme, bir ailenin içine çöken o kederin gerçek zamanlı akışı... Çoğu iş dünyası kitabının yanına bile yaklaşamadığı bir yere dokunuyor.

Oyun sonrası o aileyi, satıcıyı ve olanları düşündüm.

Farkı Yaratan Ne Kadar Çok Çalıştığımız Değil

Willy Loman deli gibi çalışıyordu. Bütün ömrü yollarda geçti; şehirden şehre, eyaletten eyalete koşturdu, saatlerini verdi, aramalar yaptı, eller sıktı.

Willy tembel değil, beceriksiz de değil. Yaptığı işe gerçekten yürekten inanıyordu.

Asıl sorun, inandığı şeyin kendisiydi.

Willy’nin çalışma tezi şuydu: Eğer yeterince sevilen, çevresi geniş ve çalışkan biri olursanız, para zaten arkasından gelir. Kişilik sizin kalenizdir, ilişkiler ise en büyük varlığınız. Herkesin tanıdığı satışçı, her zaman kazanır.

Bu doğruydu ama eski bir doğru…

Kurumsal ve sistemli model, kapı kapı dolaşılan o eski dönemin yerini alana kadar.

Eskiden ilişki odaklı yürüyen işler, artık süreç odaklı hale geldi. Eskiden kişisel cazibe gerektiren şeyler için artık sistemler kurmamız gerekiyordu.

Willy, dünya daha zor bir yer haline geldiği için kaybetmedi. Dünya artık başka bir dünya oldu ama o hala aynı eski taktiği uygulamaya devam ettiği için kaybetti.

Trajedi onun kazanamamış olması değil; trajedi, kazanma tanımını asla güncellememiş olmasıydı.

Miller bize sadece eski modele sıkışıp kalmış bir adamı göstermekle kalmıyor. Tam yanına başka bir adam daha yerleştiriyor. Daha sessiz, daha az karizmatik, gözden kaçması daha kolay olan ve Willy’nin görmeyi reddettiği o yeni modeli temsil eden birini.

Sahneye Charley Çıkıyor

Oyunda çoğu insanın unuttuğu bir karakter vardır: Willy’nin komşusu Charley.

Ağırbaşlı, sessiz, abartısız. Oyun boyunca Charley, Willy’ye defalarca iş teklif eder. Willy ise her seferinde bunu reddeder; çünkü kabul etmek, Charley’nin kendisinin çözemediği bir şeyi çözdüğünü itiraf etmek anlamına gelecektir.

Charley kişisel karizmasıyla satış yapmaz. Willy’deki o büyüleyici havaya sahip değildir. Salondaki herkesin ona aşık olmasına ihtiyaç duymaz. Sadece operasyonunu sıkı ve disiplinli tutar.

Oğlu Bernard da aynı sinyalin bir parçasıdır. Bernard, vaktinde Willy’nin oğullarının futbol oynamak yerine ders çalıştığı için dalga geçtiği o çocuktur. Yıllar sonra Bernard büyür ve ABD Yüksek Mahkemesi’nde davalar savunan bir avukat olur.

Bu detay çok önemli. Herkesin küçümsediği o insan, sessizce üzerine koyarak geleceğini inşa ediyordu.

Charley, Willy’nin zıttıdır ama bunun sebebi daha az çalışması değil.

Charley, tamamen farklı bir model üzerinden hareket ettiği için onun zıttıdır.

Willy, dünyanın sevilmeyi ödüllendirdiğine inanır.

Charley ise dünyanın faydalı, hazırlıklı ve yapısal olarak sağlam olmayı ödüllendirdiğini bilir.

Bu ayrım şu an her yerde karşımıza çıkıyor. Her sektörün kendi Charley’si var.

Muhtemelen onların kim olduğunu henüz bilmiyoruz.

Sahnede değiller, LinkedIn’de satış kültürleri hakkında paylaşımlar yapmıyorlar.

Sessiz sedasız kendi gelir mimarilerini yapay zekâ ekseninde yeniden inşa ediyorlar.

18 ay sonra, müşteri edinme maliyetleri yapısal olarak bizimkinden çok daha düşük olacak ve bizler satış hattımızın neden sürekli yokuş yukarı gittiğini bir türlü anlayamayacağız.

İşte tam bu noktada oyun bir edebiyat eseri olmaktan çıkıp bir yönetim kurulu toplantısına dönüşmeye başlıyor. Çünkü şu an her şirketin karşı karşıya olduğu soru “Yapay zekâ kullanmalı mıyız?” sorusu değil. Asıl soru şu:

Yapay zekâyı eski bir modeli korumak için mi kullanıyoruz, yoksa daha iyisini inşa etmek için mi?

Bu iki seçenek arasındaki fark, tam olarak Klarna ile Salesforce arasındaki fark gibi bence.

Klarna Neyi Doğru, Neyi Yanlış Yaptı?

Son iki yılın en çok konuşulan yapay zekâ vaka analizine bakalım.

2024’ün başlarında Klarna, OpenAI iş birliğiyle geliştirdiği yapay zekâ asistanının daha ilk ayında tek başına 2,3 milyon müşteri hizmetleri görüşmesini yönettiğini duyurdu.

Yanıt süresi 11 dakikadan 2 dakikanın altına düştü.
Müşteri memnuniyeti puanları ilk etapta insan müşteri temsilcileriyle aynı seviyedeydi.
Tekrarlayan destek talepleri %25 azaldı.

Şirket bu sistemi 2 ila 3 milyon dolar arasında bir maliyetle devreye almıştı ve 2024 yılı için 40 milyon dolarlık bir kâr artışı öngörüyordu.

Yönetim kurulu çok mutluydu, piyasalar alkışlıyordu, Sebastian Siemiatkowski ne kadar vizyoner olduğundan bahsediyordu.

Sonra ilginç bir şey oldu.

İstisnai durumlar, duygu yoğunluğu yüksek etkileşimler ve çok adımlı problem çözme süreçleri, rutin talepler için eğitilmiş yapay zekâyı zorlamaya başlayınca müşteri memnuniyeti puanları hızla düştü.

CEO Sebastian Siemiatkowski, yapay zekâ odaklı bu geçişin hizmet ve ürün kalitesini olumsuz etkilediğini açıkça itiraf etti.

Klarna şimdi yeniden insan personel işe alıyor.

Bu, yapay zekânın başarısız olduğuna dair bir hikaye değil.

Bu, tamamen düz mantıkla hareket etmenin hikayesi.

Klarna, yapay zekâyı temel alan (AI-native) bir sistem inşa etmedi. Sadece bir “eleman değişimi” yaptı. İnsanları çıkarıp yerine yapay zekâyı koydular, sanki birebir bir takasmış gibi. Aynı işler, farklı uygulayıcı.

Gözden kaçırdıkları şey, modelin kendisinin değişmesi gerektiğiydi.

Yapay zekâ insanların yerini almaz; işin yapılandırılma şeklini değiştirir.

İşte tam bu noktada Miller’ın aile draması yeniden işimize yarıyor. Çünkü gerçekleri reddeden tek karakter Willy değil. Küçük oğlu Happy de gözünün önündeki bu çöküşü görüyor ama buna sürekli “ilerleme” demeye devam ediyor.

Happy Loman her zaman neşeli, her zaman bir hayal dünyasında yaşar. Ağabeyi Biff’in gördüğü tüm o olumsuz sinyalleri o da görür; başarısızlığı, kopukluğu, dağılmayı... ama her şeyi kafasında yeniden çerçeveler: “Her şey harika gidiyor. Babam iyi. Biz de iyi olacağız.”

Kurucular “Yapay zekâ satış süreçlerinizi dönüştürebilir” sözünü duyup “Hadi ekibi küçültelim ve bir bot bağlayalım” diye tepki verdiğinde, işte bu tam olarak Happy Loman kafasıdır.

Kararlı bir adım gibi görünür ama aslında sadece kaçmaktır. “Tüm sistemi nasıl yeniden tasarlamamız gerekiyor?” şeklindeki o daha zor sorudan kaçmaktır.

Klarna’dan çıkarmamız gereken ders “Yapay zekâ işe yaramıyor” değil. Ders şu bence: Sistem tasarımı yapmadan otomasyona geçmek, daha “hızlı” başarısızlık yaratır.

Eğer Klarna bize sistemi yeniden tasarlamadan sadece uygulayıcıyı değiştirmenin tehlikesini gösteriyorsa, bir sonraki soru çok açık: Doğru bir yeniden tasarım nasıl görünmeli?

İşte bu noktada Salesforce örneği geliyor.

Salesforce Aslında Ne İnşa Etti?

Şimdi madalyonun diğer yüzüne bakalım. Salesforce, yapay zekâ konusunda geride kaldığı gerekçesiyle yıllarca eleştirildi.

Sonra Agentforce’u kurdular ve “ajan tabanlı işletme” (agentic enterprise) dedikleri vizyona tüm güçleriyle odaklandılar.

Yapay zekâ ajanları şu anda Salesforce’un müşteri hizmetleri taleplerinin %85’ini başarıyla çözüyor ve satış potansiyellerini yapay zekâ öncesi döneme göre %40 daha hızlı nitelendiriyor.

Marc Benioff, bu yapay zekâ ajanlarının o kadar etkili olduğunu söylüyor ki, artık Salesforce’un kendi içindeki tüm işlerin %30 ila %50’sini tek başlarına sırtlıyorlar.

Ürün tarafındaki rakamlar da bunu takip etti. Agentforce’un Yıllık Tekrarlayan Geliri (ARR) yıllık bazda %169 artarak 800 milyon dolara ulaştı. Şirket, sadece 4. çeyrekte çeyrekten çeyreğe %50 artışla 29.000 Agentforce anlaşması kapattı. Şirket içinde Salesforce, yapay zekâ ajanlarının etkisiyle yıllık bazda 100 milyon dolarlık bir maliyet tasarrufu bildirdi.

Ama genellikle göz ardı edilen asıl can alıcı kısım şu: Bu gelişmelerin bir sonucu olarak Benioff, Salesforce’un artık daha fazla yazılım mühendisi, müşteri temsilcisi veya avukat işe almayacağını duyurdu.

Buna karşılık, şirket satışçıları ve müşteri başarısı çalışanlarını işe almaya devam ediyor.

Bunu bir kez daha düşünmemiz lazım. Herkesin yerini değiştirmiyorlar. Belirli işlevleri yapay zekâya devrederken, insanları insani muhakemenin fark yarattığı alanlara kaydırıyorlar: ilişki kurma, karmaşık problem çözme ve stratejik büyüme.

İşte bu tam olarak Charley modeli. Sistemli, sabırlı ve yapılandırılmış. Gösterişli değil, gürültülü değil. Sadece zaman içinde yapısal olarak çok daha iyi.

Müşterilerden bir detay; Afrika merkezli, sadece 35 çalışanı olan bir tur operatörü olan Safari365, Agentforce sayesinde taleplerin %62’sini çözüyor şu an. Ama bunu, ajanı devreye almaktan çok daha uzun süren bir veri temizliği (data cleanup) sürecinden sonra yapabildiler.

Veri temizliği, sistem kurulumundan daha uzun sürmüş. Bu detay her şeyi özetliyor sanırım.

Bizi sınırlayan şey yapay zekâ değil; alttaki sistemin kalitesi.

Bu durum sürekli karşımıza çıkıyor.

Yapay zekâ destekli satış otomasyonundan en iyi sonuçları alan şirketler en büyük bütçeye sahip olanlar değil. Verilerini temizlemek, süreçlerini haritalandırmak ve insani muhakemenin gerçekten nerede gerekli olduğunu net bir şekilde düşünmek gibi o pek de “havalı olmayan” arka plan işlerini sabırla yapan şirketler.

Bernard dersine çalıştı. Havalı sporcular onunla dalga geçti. Sonra dünya değişti ve o ders çalışmış olmak en büyük avantaja dönüştü.

Bunu bir kere fark edince, oyunun bir başka parçası da gözümüze farklı görünmeye başlıyor. Çünkü Willy’nin sorunu sadece yanlış bir modele sahip olması değildi; modelin hala işe yaradığına kendisini ikna etmek için sürekli yanlış metriklere sığınmasıydı.

Willy’nin Halüsinasyonları

Oyunda fark edilmesi zaman alan, sürekli tekrarlayan bir tema var. Willy halüsinasyonlar görür.

Ölmüş ağabeyi Ben ile uzun uzadıya konuşur, eski anıları sanki şu an yaşanıyormuş gibi tekrar yaşar; hem şimdiki zamanda hem de her şeyin tıkırında olduğu o geçmişin altın günlerinde aynı anda var olur. Ailesi buna halüsinasyon demez, “Babamın dönemleri tuttu” derler.

Çoğu satış ekibinin de buna benzer kendi versiyonları vardır. Bunlara “aksiyon metrikleri” diyoruz:

Yapılan aramalar.
Gönderilen e-postalar.
Planlanan toplantılar.
Satış hattı kapsam oranı (pipeline coverage).

Bu rakamlar kulağa çok gerçekçi ve önemli gelir. Panoları (dashboards) doldurur, çeyreklik iş değerlendirmelerinde (QBR) sunulur. İnsanlar bu hedefleri tutturdukları için terfi alırlar.

Ama yapay zekâ analitiği kullanan organizasyonlar %96 tahmin doğruluğuna ulaşırken, sadece insan muhakemesine dayananlar ancak %66’da kalıyor. Bu 30 puanlık fark basit bir yuvarlama hatası değil. Bu, satış hattınızın ne yaptığını sanmanız ile gerçekte ne yaptığı arasındaki o devasa uçurumdur.

Willy’nin trajedisi sadece yanlış yönde çalışıyor olması değildi. Doğruymuş gibi hissettiren ama aslında gerçek olmayan sinyaller etrafında devasa bir içsel hikaye inşa etmiş olmasıydı. Gerçekler kapıya dayandığında ise artık hareket edecek hiçbir alanı kalmamıştı.

Eğer satış ekibinin performansını dönüşüm hızı (conversion velocity) ve müşteri edinme maliyeti geri dönüş süresi (CAC payback) yerine harcanan çaba ile ölçüyorsak, biz de tam olarak Willy’nin evinde yaşıyoruz demektir.

Ve Willy’nin evi önemlidir, çünkü Miller eski modelin ekonomik faturasını bize çok acımasız ve somut bir şekilde gösterir. Willy sadece psikolojik olarak kaybetmez; finansal olarak, yapısal olarak ve artık çok geç olduğunda kaybeder.

Kimsenin Konuşmadığı O Ev Kredisi

Oyunda insanı derinden sarsan, sessiz bir sahne vardır.

Willy, evinin kredisini (mortgage) ödemek için tam 35 yılını vermiştir. Evin borcu en sonunda, nihayet bitmiştir. Ve tam da aynı hafta, Willy ölür.

Karısı Linda mezarı başında şöyle der: “Artık tamamen borçsuz ve özgürüz.” ama bunu duyacak hiç kimse kalmamıştır.

Miller bunu, Willy’nin her zaman hayata bir adım geriden gelen tarafını göstermek için kullanır. Tüm hayatını, asla yaşayamayacağı bir hayatın bedelini ödemekle geçirmiştir.

Bunun günümüzdeki karşılığı, 1 milyon dolar ARR seviyesindeyken mantıklı gelen ama 10 milyon dolara ulaştığında patlayan satış ekibi maliyet yapılarıdır.

İşin matematiği büyüdükçe aslında şuna dönüşür: Çoğu pazarda kıdemli bir kurumsal satış temsilcisinin taban maaşı, primleri, yan hakları ve yönetim genel giderleri hesaba katıldığında yıllık maliyeti 3-4 milyon TL arasındadır. Bunlardan beş tanesi yılda 20 milyon TL demektir.

Ve bu maliyet doğrusal olmayan bir şekilde azalmaz; aksine doğrusal ya da daha kötü bir şekilde artar. Çünkü daha fazla temsilci; daha fazla yönetim, daha fazla eğitim, daha fazla işten ayrılma oranı ve işe alışma süresi demektir.

Doğru inşa edilmiş yapay zekâ destekli dışa yönelik aramalar ve potansiyel müşteri nitelendirme süreçleri, satış hunisinin en üstündeki bu işleri bu maliyetin çok küçük bir kısmıyla halleder. Ve insan gücünün aksine, alışma süresi gerektirmez, işi bırakmaz, kötü bir hafta geçirmez ve veri geldikçe daha da iyiye gider.

McKinsey verileri, kapsamlı satış otomasyonu uygulamalarının satış verimliliğinde %45 artış ve satış maliyetlerinde %12 düşüş sağladığını gösteriyor. Bain & Company, satıştaki ilk yapay zekâ uygulamalarının kazanma oranlarını %30 veya daha fazla artırdığını raporluyor.

Ama burada asıl önemli olan kısım şu: Bu rakamlar katlanarak büyür. İlk yıldan itibaren yapay zekâ tabanlı satış yürüten bir şirket, sadece o ilk yıl daha verimli olmakla kalmaz; veri toplar, modellerini geliştirir ve bizim henüz bütçemiz yetmediği için ulaşamadığımız pazarlara çoktan yayılmış olur.

Biz hala evin kredisini ödemekle uğraşırken, onlar evin tapusunu çoktan ceplerine koymuştur.

Bu noktada oyun bize birden fazla uyarı veriyor. Birlikte baktığımızda, günümüz kurucularının yapay zekâ karşısındaki neredeyse tüm tepkilerini dört ana başlıkta haritalandırabiliriz:

Dört Loman Tuzağı

Oyundaki her ana karakter, altlarındaki zemin kayarken gösterdikleri farklı bir tepkiyi temsil ediyor. Son iki yılda kurucularda bu dört tepkinin de birebir örneklerini gördük.

1. Willy Tuzağı

Daha önce işe yaramış olan şeye iki kat daha fazla yüklenmek.

Daha fazla temsilci, daha fazla arama, daha fazla koşturma, daha fazla ilişki toplantısı.

“Bizim ürünümüz insani bir dokunuş gerektiriyor”…

Satış sürecinin bazı kısımları için bu muhtemelen doğrudur ama sürecin büyük bir kısmı hız ve ölçeklenebilir kişiselleştirme gerektirir; bu da tam olarak yapay zekânın çok daha iyi yaptığı şey.

Willy Tuzağı gururlu hissettirir çünkü dışarıdan bir adanmışlık gibi görünür. Ama çoğu zaman bu, disiplin maskesi takmış bir reddedişten başka bir şey değil bence.

2. Happy Tuzağı

Verileri görüp bir şekilde bahaneler üretmek.

“Bizim pazarımız farklı”
“Müşterilerimiz karşılarında bir insan görmek ister”
“2019’da bir chatbot denemiştik, işe yaramamıştı”

Happy Loman, her şey bitene kadar size her şeyin yolunda olduğunu söyleyecekti. Bu tuzağa düşen kurucular genellikle çok güzel konuşan ve kendinden emin kişilerdir. Onu tehlikeli yapan şey de budur.

Happy Tuzağı stratejik hissettirir çünkü kulağa sakin gelir. Ama çoğu zaman bu, sadece daha iyi bir kelime dağarcığıyla süslenmiş bir inkar gibi.

3. Biff Tuzağı

Biff, Willy’nin büyük oğludur. Gerçeği net bir şekilde gören, belki de tek karakterdir ama donup kalır.

Eski hikayenin çöktüğünü bilir ama yerine ne inşa edeceğini bilemez.

Değişimin gerçek olduğunu ve dönüşmeleri gerektiğini anlayan ama sistemin yeniden tasarımının büyüklüğü karşısında sıkışıp kalan, bunu çeyrekten çeyreğe erteleyen kurucularda bunu çok görüyoruz.

Bu insanlar inkarda değillerdir; sadece teşhis ile aksiyon arasında sıkışmışlardır.

Biff Tuzağı dürüst hissettirir çünkü teşhis doğrudur. Ama yeniden tasarım olmadan konulan teşhis, halihazırda sistemi inşa eden birine karşı her zaman kaybetmeye mahkumdur.

4. Linda Tuzağı

Linda, Willy’nin karısı ve oyundaki en sempatik karakterdir. Willy’yi çok sever ve her şeyin dönmesini sağlar.

Aynı zamanda Willy’yi gerçeklerden koruyarak onun bu hayal dünyasını en çok uzatan kişidir.

İş dünyasındaki karşılığı ise o sadık satış lideridir.

Dürüsttür, ciddi bir deneyimi vardır ve ekibe gerçekten değer verir. Ama mevcut modeli savunmaya devam ederler, çünkü bu modelden vazgeçmek, son birkaç yıllık stratejinin yanlış yönü gösterdiğini itiraf etmek anlamına gelecektir.

Linda Tuzağı insani hissettirir çünkü insanları korur. Ama bazen eski yapıyı korumaya çalışmak, herkesin eninde sonunda yüzleşmek zorunda kalacağı o daha zorlu dönüşümü sadece geciktirir.

Bu insanların hiçbiri aptal ya da kötü değil. Hepsi ellerindeki bilgilere rasyonel bir şekilde tepki veriyorlar.

Zaten durumu bir trajedi haline getiren şey de tam olarak bu.

Kimsenin Modellemediği İkinci Derece Etki

Katlanarak büyüyen avantajların şöyle bir özelliği var: Aşılmaz hale gelene kadar görünmez kalırlar.

Yapay zekâ kullanan şirketler %83 gelir büyümesi yakalarken, kullanmayanlar %66’da kalıyor. Bu 17 puanlık fark ilk yılda kulağa felaket gibi gelmeyebilir ama üçüncü yılda artık kapanması imkansız bir uçuruma dönüşür.

Mekanizma çok basit aslında:

Yapay zekâyı temel alan rakibiniz müşteriyi daha ucuza edinir.
Kalan kâr marjını daha fazla deneye yatırır.
Yan pazarlara açılır.
Daha büyük bir veri seti oluşturur.
Modeli daha da iyi hale gelir ve maliyetleri (CAC) daha da düşer.

Sonuçta hem fiyatta sizin altınıza inebilir hem de dağıtımda sizden çok daha fazla harcama yapabilir.

Bu teorik bir senaryo değil; e-ticarette, fintech’te, içerik dünyasında ve katlanarak büyüyen bir teknoloji avantajının üç yıllık bir erken başlangıç yaptığı her kategoride birebir yaşanmış bir yapı.

Araştırmalar, satış temsilcilerinin şu anda zamanlarının yaklaşık %40’ını hiçbir yere varmayan potansiyel müşterilerle harcadığını gösteriyor. Bu da şirketlere satış temsilcisi başına her yıl 1-2 milyon TL arasında bir paraya mal oluyor.

Bunu satış ekibimizin büyüklüğüyle çarpmamız gerekiyor. İşte bu, dönüşüm iyileştirmelerini hesaba katmadan bile yapay zekâ tabanlı nitelendirmenin kurtaracağı minimum taban maliyet.

Bu yüzden cevap “Hadi bir bot deneyelim” olamaz. Bu çok küçük bir yaklaşım olur.

Soru, yapay zekânın bir görevi otomatize edip edemeyeceği değil; gelir sistemimizin yeni bir maliyet yapısı, yeni bir öğrenme hızı ve insan ile makine arasındaki yeni bir iş bölümü etrafında yeniden tasarlanıp tasarlanmadığı.

Bu nedenle, bir sonraki pratik adım devasa bir dönüşüm sunumu hazırlamak değil, daha keskin bir teşhis koymak.

Bu Bilgiyle Gerçekte Ne Yapmalıyız?

Bunun 12 adımlı bir çerçeveye ya da devasa bir dönüşüm yol haritasına dönüşmesine gerek yok.

Bizi doğru teşhise ulaştıracak üç soruyla başlamamız lazım:

Satış sürecimizi haritalandırıp şu soruyu sormamız lazım: İnsani muhakeme gerçekte nerede sonuçları değiştiriyor? İnsanların olmasının iyi hissettirdiği yerlerde değil. Müşterilerin bunu tercih ettiğini söylediği yerlerde de değil. İnsanın katılımıyla sonucun, dönüşüm oranının, anlaşma büyüklüğünün veya müşteri tutma oranının ölçülebilir şekilde nerede arttığına bakmalıyız. Dürüst olmamız lazım. Cevap muhtemelen tahmin ettiğimizden çok daha az bir alanı kapsıyor ve neredeyse tamamen geç aşama ile karmaşık kurumsal satışlara doğru kaymış durumda.
Rakibimizin maliyet yapısı 18 ay sonra nasıl görünecek? Sektörümüzde en hızlı hareket edenin kim olduğunu biliyoruz. Eğer Salesforce’un inşa ettiği sistemi kurarlarsa, bizim CAC dezavantajımıza ne olacak? Bunu modellememiz lazım. Çıkan rakam bizi rahatsız edecek. Güzel. Doğru sinyal budur.
Sistemi mi yeniden tasarlıyoruz, yoksa sadece uygulayıcıyı mı değiştiriyoruz? Klarna uygulayıcıyı değiştirdi; insanları yapay zekâ ile birebir bir takasmış gibi ikame etti. Salesforce ise sistemi yeniden tasarladı; hangi işin insan gerektirdiğini yeniden düşündü ve her şeyi bunun etrafında yapılandırdı. Sonuçlar arasındaki fark hiç de küçük değildi.

Bu önümüzdeki dönemi kazanacak olan kurucular, çalışan sayısını azaltmak için en hızlı hareket edenler değil, sistemin nasıl görünmesi gerektiğini en net şekilde düşünen ve ardından hem insanın hem de yapay zekânın en iyi yaptığı işi yaptığı o sistemi inşa edenler olacak.

Ve bu bizi yeniden sahneye döndürüyor. Çünkü Miller’ın son sahnesi Willy’nin çok çalışıp çalışmadığıyla ilgili değil; dünya değiştiğinde tüm o çalışmanın günün sonunda neye dönüştüğüyle ilgili.

Ve Final…

Oyun neredeyse bomboş bir cenaze töreniyle biter.

Oysa Willy, kendi cenazesini hayal ederken yüzlerce insanın geleceğinden emindi; yardım ettiği o kadar insan, kurduğu onca bağ, yollarda geçen kırk yıl boyunca biriktirdiği tüm o sevgi...

Ama cenazede neredeyse hiç kimse yoktur. Karısı mezarı başında durur ve ev kredisinin nihayet bittiğini söyler: “Tamamen borçsuz ve özgürüz”.

Charley o meşhur veda konuşmasını yapar. Sessizce, şatafatsız bir şekilde: “Bir satıcının hayalleri olmalı çocuk. Bu işin doğasında var.”

Miller bunu bir şefkat göstergesi olarak yazmış ama ben bunu bir uyarı olarak okuyorum.

Hayal kurmak sorun değil. Asıl sorun, bu hayalin modelinizi güncellemenin yerini almasıdır.

Eskiden neyin işe yaradığına dair duyulan o aşırı iyimserlik, şu an neyin işe yaradığına dair dürüst bir muhasebenin yerini aldığında işler tıkanır.

Bir iş modeli olarak “satıcının ölümü” süreci zaten çoktan başladı.

Soru, bunun gerçekleşip gerçekleşmeyeceği değil; gerçekleştiğinde bizim işin hangi tarafında olacağımız.

Willy Loman’ın önceden bir uyarısı yoktu. Ama bizim var.